"나이 서른넷 어느덧 벌써 30대 중반 나에겐 절대로 오지 않을 것 같았던 30대 중반 미친 듯이 일만 하며 살아온 10년이 넘는 시간 남은 것 고작 500만 원 가치의 중고차 한 대, 사자마자 폭락 중인 주식계좌에 500 아니 휴짓조각 될지도 모르지 대박 or 쪽박

2년 전 남들따라 가입한 비과세 통장 하나 넘쳐나서 별 의미도 없다는 1순위 청약통장 복리 좋대서 주워듣고 복리적금통장 몇% 더 벌려고 다 넣어둬 CMA통장 손가락 빨고 한 달 냅둬도 고작 담배 한 갑 살까 말까 한 CMA통장 이자 외국에 이민 가서 살고 있는 고등학교 동창 친구놈 가끔 연락이 와 자기는 노가다 한대 노가다 해도 한국 대기업 댕기는 나보다 낫대 이런 우라질레이션 평생 일해도 못 사 내 집 한 채" - 자작곡 <응답하라! 30대여~> 노랫말 중에서

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▲ 조직개편 조직개편으로 인해 중첩되는 업무를 담당하던 사람들이 하나둘씩 줄어들었다
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입사 후 한달만에 회사에는 조직개편이 있었다. 각 지역 방송국별로 경영하던 방식에서 가까운 지역의 방송국 2~3개를 묶어 '본부' 단위로 개편됐다. 그 결과 각 지역 방송국 별로 있던 '총괄'이라는 직책이 사라지고 좀 더 높은 개념의 '본부장'이라는 새로운 직책이 생겨났다.

내가 입사하기 얼마전에는 각 지역 방송국별로 따로 운영되던 '콜센터' 인력들을 서울과 부산 2개로 통합했다고 한다. 그 결과 매일 얼굴 맞대고 일하던 동료들은 떨어져 근무를 하게 됐고, 전화나 메신저로만 업무를 진행하다보니 이전보다 '살가움'이 줄어 들어 서로의 입장만을 생각하는 이기적 집단으로 변하는 중이었다.

처음 '본부'가 된 뒤 관리부서는 각 지역별 중심에 있는 방송국 사무실로 통합해 이동 근무를 시작했다. 각 지역 본부의 중심은 지자체를 따라 갔다. 지자체 중 가장 높은 상위 기관이 위치한 도시에 있는 방송국이 해당 본부의 중심이 되었고 나머지 방송국들은 서브의 개념이 되었다.

상황이 이렇다 보니 같은 회사 직원들끼리도 중심 방송국에 근무하던 사람들의 텃새가 시작됐다. 또한 기존에 다른 지역에서 같은 업무를 담당하던 사원들끼리 웃으며 소통했다면 본부 단위로 통합된 후에는 서로 경쟁 관계가 됐다. 살아남기 위해 서로 눈치보고 부서장에게 서로 잘보이기 위해 혈안이 돼 조직은 조금씩 '정치판'으로 변질돼 갔다.

처음 본부 단위 통합 이후에는 각 지역 방송국별 관리부서 이외에 영업이나 기술을 담당하는 부서는 통합하지 않고 1, 2팀 단위로 명칭을 변경해 운영이 되었다. 기존과 같이 원래 근무하던 방송국의 일을 하면 됐지만 자연스럽게 같은 본부 내 다른 부서의 실적과 비교를 당하며 '쪼임'을 당해야 했다.

그렇게 1년여 시간이 흐르고 다음 조직 개편 시기가 되었을 때는 1, 2팀 구분하지 않고 1개의 팀으로 통합을 단행했다. 점점 조직이 통폐합 되면서 중첩되는 직무의 담당자들은 조금씩 다른 곳으로 발령을 보내거나 자연스럽게 퇴사를 하게 됐다. 그 결과 몇년 사이에 총원 40명이 넘던 기술부서의 인력들은 29명까지 줄었다. 다른 부서도 마찬가지였다.

나와 같이 장비관리 업무를 담당하던 사원들도 조직 통폐합전 8명에서 조직 통폐합 이후에는 3명까지 줄었다. 조직을 관리 운영하는 분들이 봤을 때는 8명이 있으나 3명이 있으나 현장은 잘 돌아간다고 생각할지 모르겠지만 실제 업무를 담당하는 사람들에게는 전혀 그렇지 않았다.

'회사가 시켜서'... '갑'질의 주체는 정말 회사일까

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▲ 인센티브 한정된 예산 내에서 내가 쓸 수 있는 인센티브를 따 내는 것도 결국 사내 정치였다
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인력이 점점 줄어들면서 당장 하지 않아도 되는 업무들을 하나씩 손에서 놓기 시작했다. 미래를 위해 준비해야 할 일이나 리스크 예방 차원에서 사전에 챙겨야 할 업무들이 1순위였다. 그리고 평소 고객에게 품질 높은 서비스를 제공하기 위해 신경 쓰던 업무들도 그 기준을 낮춰 '적당한 수준'으로 관리를 했다.

문제는 이뿐만이 아니었다. 정상적인 인력이 근무를 하던 시절에는 우리가 자체적으로 진행했던 업무들을 각 지역에 있는 협력업체로 이관시켜 나갔다. '업무 효율화'를 핑계로 진행했던 일이지만 결국 그 일들은 협력업체의 업무 과부하를 발생 시켰고 우리 회사와 달리 한 명이 많은 담당업무를 해야하는 협력업체에서는 자신들을 좀 더 '피곤하게 하는' 원청 담당자의 요청 업무를 먼저 처리해주곤 했다.

대기업은 중소기업과 달리 연초에 자신이 연간 해야 할 업무들에 대한 목표를 세우고 연말에 그 목표대비 달성율을 평가해 '성적표'를 받게 된다. 하지만 그 성적표의 달성율이 100%를 넘어 가더라도 무조건 좋은 평가를 받게 되는 것은 아니다. 그 이유는 '상대평가'이기 때문이다.

회사의 업무중 대부분은 고객 접점 서비스를 제공하는 협력업체를 어떻게 활용해 자신이 얻고자 하는 결과를 내는가가 중요한 것인데 결국 협력업체에서 할 수 있는 업무의 양은 정해져 있기 때문에 누가 더 협력업체를 잘 콘트롤하는가에서 승패가 갈리는 싸움이었다.

나는 회사에 있는 때 '프로세스 개선'이라는 명목으로 협력업체를 효율적으로 콘트롤 하기 위한 수많은 시도를 했었다. 다른 일 보다 내가 담당하고 있는 일을 협력업체에서 우선적으로 챙기도록 하기 위해 '당근'과 '채찍'을 적절히 잘 조합해 내가 원하는대로 움직이도록 만들려고 노력했다.

'당근'이라고 하는 건 협력업체에게 기본적으로 지급하는 용역비 이외에 인센티브를 더 주는 것이다. 그 인센티브를 주기 위해서는 회사에서 사용하도록 정해진 예산을 다른 사람이 아닌 내 업무에 사용할 수 있도록 상사들을 잘 설득해서 따 내야 한다. 결국 모든 것이 '사내 정치'와 연관돼 있다.

조직이 통폐합 되어서 인력이 줄어들고 회사에서 비용을 줄이기 위해 예산을 삭감하면 결국 협력업체를 이용해 업무를 해야 하는 우리는 결국 주는 것도 없이 협력업체에게 '갑질'을 해야 했다. 인간적인 면을 내 세워 부탁을 하기도 하고 다른 업무를 빌미로 협박해서 자신이 원하는 일을 하도록 하는 사람도 있다. 결국 그 모든건 다 '사람'이 하는 일이다.

나도 조직에 있을 때는 그랬지만 그렇게 '갑질'을 하는 사람들은 자신이 그렇게 하는 이유를 '회사가 시켜서...'라는 말로 정당화 한다. 하지만 그 회사라는건 결국 사람들이 모인 집단이고 형태가 없다. 그 회사의 정책을 만드는 것도 운영을 하는 것도 결국 사람이다. 누군가 비열한 생각을 통해 상사에게 잘 보여서 잘 먹고 잘 살려는 선택을 했기 때문에 일어나는 일이다.

내가 대기업을 다닌 8년이라는 시간동안 연말 고과 평가를 대부분 잘 받았다. 그리고 상위 3% 정도만 받는 최고 등급 평가를 받은 적도 있고 그로 인해 많은 인센티브와 발탁 승진을 하기도 했다. 물론 그 당시에는 너무 기쁘고 날아갈 것 같은 기분이었다. 하지만 지금 우물 밖을 나와 넓은 세상에서 더불어 살고 있으니 그 일들이 다 부질없는 짓이었다고 느껴진다.

사람은 사람답게 살아야 한다. 영원한 갑도 없고 영원한 을도 없다. 그리고 조직안에서 내가 할 수 있는 갑질은 나의 능력이 아니다. 내 명함에서 '회사' 타이틀을 지우고 내 이름만 남겼을 때 내가 함부로 대하는 그 사람에게 그렇게 '갑질'을 할 수 있는지, 그리고 나라는 존재가 드넓은 세상에서 어떤 존재인지 한번 더 생각한다면 조직생활을 하면서도 좀 더 타인을 배려하며 살 수 있지 않을까 생각해본다.

내가 사랑하는 회사가 진심으로 더 잘되고 발전하기를 바란다면 누군가의 '피'를 빨아서 눈 앞의 실적 숫자 채우기에 매달리지 말고 더 넓은 시각으로 더불어 사는 생태계를 만들어 내야 한다. 그 것이 바로 '롱런'하는 지름길이다.