밥벌이의 고단함은 예나 지금이나 똑같습니다. 하지만 '일'을 대하는 직장인들의 태도는 과거에 비해 달라진 것 같습니다. 회사에 뼈를 묻고, 나를 갈아넣는 시대는 지났습니다. 일터에서 느끼는 의문점, 기쁨과 슬픔도 이전과는 다릅니다.  MZ세대 시민기자가 '요즘 것들'의 생생한 직장 이야기를 나눕니다.[편집자말]

큰사진보기
▲ 잔소리와 조언의 차이 <유 퀴즈 온 더 블럭>에서 초등학생 6학년 학생이 다음과 같이 대답해 명언제조기라는 닉네임을 얻었다.
ⓒ tvn	관련사진보기

<유 퀴즈 온 더 블럭>이라는 예능 프로그램에서 한 초등학생이 "조언과 잔소리의 차이"를 설명한 것이 지금까지 레전드 편으로 회자된다. 6학년 학생 왈, "잔소리는 왠지 모르게 기분 나쁜데, 충고는 더 기분 나빠요." 
   
예능이기에 웃음 코드로 넘길 수 있지만 SNS에서 많은 이들이 이 말에 환호하고 맞장구친 데에는 어느 정도 공감과 동의가 실려 있다고 본다. 잔소리와 조언(충고), 뭐라고 딱 잘라서 구분하기가 어렵다. 어느 정도는 상대가 잘 되라고 해주는 말일 텐데 어떻게 전달되느냐에 따라 그 값어치가 확 달라지니, 아무나 활용할 수 있는 기술은 아닌 것 같다.

부모님의 애정 어린 잔소리도 이해는 해도 듣기 싫은 것이 사실인데, 애정이라는 전제가 기본값이 아닌 회사에서 조언 또는 충고를 받는다면 과연 그게 효과적일까? 우리 조직은 어떻게 피드백을 하며 서로의 성장을 돕고 있는지 문득 궁금해졌다.

실패로 끝난 첫 동료평가

비즈니스 환경이 빠르게 변하면서 많은 회사들이 다양한 인사제도를 도입하고 조직에 맞춰가는 시도를 하고 있다. 조직의 목표와 개인의 목표를 연결해 조직 성과를 극대화하는 방향으로 제도가 개편되면서 동료평가, 360도 평가, 수시평가 등이 도구로 활용된다. 다시 말해, 다방향으로, 서로에게, 자주 피드백을 주는 추세로 평가제도가 바뀌고 있는 것이다.

그러나 많은 사람들이 조언조차도 거부반응을 보인다는 점, 그래서 조언을 해 줄 때도 쉽게 할 수 없다는 점을 감안할 때, 조직 문화에 대한 점검 없이 수시 피드백을 도입하는 건 시간 낭비 또는 역효과를 낳을 가능성이 높다.

물론 평가제도와 피드백 자체는 다르다. 피드백은 꼭 평가가 아니어도 일상에서 자주 일어날 수 있고, (대개 고과) 평가는 회사에서 연 1회, 반기별, 분기별 등으로 이루어진다. 하지만 이 둘은 떼려야 뗄 수 없는 관계이다.

5점 만점에 5점, ABC 중 A등급이 업무를 잘한다는 피드백이 되는 것처럼 평가 점수 또는 평가 코멘트 자체가 구성원에게는 피드백과 같기 때문이다. 그래서 평가제도는 조심히 접근해야 한다. 의도하지 않았지만 상대에게 상처를 주기도 하고 잘못된 방향성을 전달해 역효과를 낳을 수도 있다.

우리 회사도 이런저런 인사제도를 시험해 보고 있다. 그중 새로운 평가제도로 동료평가와 다면평가를 경험했다. 동료평가는 구글, 마이크로소프트와 같은 해외 선진기업뿐 아니라 카카오, 네이버 등의 국내 유명 기업들에서도 사용한다는 평가 제도인데, 시류에 따라 우리 회사에서도 동료평가를 진행한 적이 있다.

처음 느낌은 이러했다. 대학교 팀 프로젝트 시간에 무임승차자를 방지할 목적으로 교수님께 제출했던 평가표. 누가 볼까 봐 종이를 손으로 가리고 평가했던 그때처럼, 팀원들이 보지 못하게 모니터 화면을 어둡게 한 채, 점수를 주고 장단점 문항에 피드백을 적었다. 이제까지 팀장님을 제외한 동료들을 평가자로 인식했던 적이 없기에 굉장히 낯설고 어색했다.

한 달 후, 동료평가의 결과라고 평가지가 메일로 날아왔다. 익명의 평가자들이 내게 준 점수(5점 만점)와 피드백들이 정리되어 보였다. 대개는 4~5점을 주었는데, 문제는 1점을 준 사람이었다. '누가 나에게 1점을 준 것이지? 도대체 나와 어떤 일을 같이 해 봤다고?' 평점 테러의 범인을 추측하다 포기하고 팀원들이 준 서술형 피드백으로 넘어갔다.

"우리 더 친하게 지내요", "파이팅!" 할 말이 없어서 적은 듯한 코멘트에 헛웃음이 나왔다. 2주가 지난 시점, 친한 팀원과 점심을 먹다가 누군가가 팀원 모두에게 1점을 줬다는 것이 밝혀졌다. 그렇게 우리의 첫 동료평가는 실패했다.

물론 팀의 분위기와 팀원들의 성향에 따라 동료평가에 대한 만족도는 달랐다. 일리는 있지만 날카로운 피드백에 상처를 받아 의기소침해졌다는 사람, 도저히 이해할 수 없는 피드백에 어이가 없다는 사람도 있었다. 

상처받았지만 그럼에도 도움이 된다, 어떤 점을 더 노력해야 할지 알겠다는 의견도 있었다. 팀과 팀원에 따라 각기 다른 만족도를 낳았지만, 의견을 취합해보면 동료평가의 핵심은 '팀원 간 업무 공유가 잘 이루어지는지'와 '피드백에 대한 심적 부담이 적은지'에 있음을 알 수 있었다.

도움이 되는 피드백은 환영합니다

최근 잡코리아가 남녀 취업준비생 1522명을 대상으로 "이상적인 사수 유형"을 설문했다. 96.2%가 사수가 필요하다고 답했는데, 문서 활용법을 알려주는 선배, 직장 예절을 알려주는 선배가 1, 2위를 차지했다. 달리 말하면 많은 2030 구직자들은 피드백을 싫어하지 않는다. 오히려 피드백해주는 것을 원한다고 볼 수 있다. 다만 그것이 평가가 아닌 알려주는 방식, 비법 전수 방식이길 원하는 것이다.

어른이 되어서도 부모님의 잔소리가 싫긴 싫지만 이해할 수 있고 나중에는 그립기까지 한 것은 그들이 내가 잘 되길 바란다는 믿음이 있기 때문이다. 그러한 애정, 그것이 바로 조직에서 필요한 '심리적 안전감(psychological safety)'이 아닐까 싶다. 나의 성장을 도와주는 사람이라는 믿음, 그 믿음이 있다면 피드백을 좀 더 열린 마음으로 받아들일 테니까 말이다.
 

큰사진보기
▲  애정과 믿음 없이 결함만 찾는 평가 방식은 협력을 불가능하게 만든다.
ⓒ unsplash	관련사진보기

 

인사고과 제도는 원래 임상 심리학자와 이상 심리학자들이 자신들만의 고유한 목적으로 개발한 것이다. 임상 심리학자는 병을 고치기 위해 훈련받은 치료사로, 환자 상태 중 잘못된 점에 관심을 기울인다.   
- 피터 드러커의 <자기 경영노트> 중

저명한 경영학자인 피터 드러커에 따르면 오늘날 많은 회사에서 사용되는 인사고과(평가) 제도는 환자의 약점을 진단하기 위한 방법에서 유래했다고 한다. 그래서일까. 평가라는 어감이 성과를 인정해주고 방향성을 진단한다는 느낌보다는 감시하고 잘못을 지적한다는 느낌을 받을 때가 있다.

그러다 보니 회사에서 주는 피드백 앞에서는 흔히 긴장을 하고 일단 방패부터 챙기게 된다. 어떤 비판이 들어올까 하고 방어자세부터 취하는 것이다. 하지만 회사에서 우리는 의사와 환자의 관계가 아니다.

드러커의 말처럼 "결함을 찾는 관계는 지속적인 협력을 불가능"하게 만든다. 그렇다면 우리는 결함이 아닌 강점을 찾고, 찾아낸 강점을 피드백해줘야 한다. 그래야 지속적 협력 속에서 개인의 성장도, 조직의 성장도 가능해질 것이다.

'까라면 까던' 시대는 저물었지만 

구글이 무엇을 도입했다고 하면 많은 국내 기업이 따라 하는 경향이 있다. 근 5년, 구글의 OKR에 대한 국내 기업의 관심이 높아졌다. OKR이란 O(Objective, 목표)와 KR(Key Results, 핵심지표)을 이르는 말로, 목표 달성을 위한 도구라고 볼 수 있다.

아무리 좋은 도구를 갖고도 쓰는 사람에 따라 결과물이 다르듯, OKR이라는 목표 달성의 수단도 활용하는 조직에 따라 다르게 효과를 낼 것이다. 그래도 매뉴얼이 있기에 그 차이를 줄일 수 있는데, 많은 전문가들이 말하듯 대화(Conversation)와 피드백(Feedback), 인정(Recognition)이라는 요소가 바로 사용 가이드다. 결국은 어떻게 소통하는지가 중요한 것이다.

이 시점, 우리 조직의 소통 방식은 어떨까 생각해 본다. 불과 몇 년 전까지만 해도 국내 많은 기업들이 권위주의적인 직급 문화와 상명하달식의 군대문화를 가지고 있었다. 그러나 이 방식이 요즘 시장 환경과 기업 운영에는 비효율적이라는 지적이 나오자 많은 기업들이 보다 수평적이고 상호존중의 조직문화를 만들어가고 있고 실제로도 많이 바뀌었다. 

같은 회사이지만 10년 이상 사번 차이가 나는 선배는 "예전에는 까라면 깠어야 했어. 지금 엄청 살기 좋아진 거다"라며 젊은 사원들의 불만을 배부른 소리라 말하기도 한다. 맞다. (전에 비해) 회사 생활하기 편해진 시대다. 저연차 사원들이 의견을 낼 기회가 많아졌고, 호칭 문화도 좀 더 수평적으로 바뀌었고, 협업 툴을 통해 더 많은 정보 공유가 일어나고 있다. 

이런 문화에서 좀 더 피드백이 편해진 것도 사실이고, 좋은 아이디어의 발굴과 실행에 있어 더 효과적이기도 하며 궁극적으로 목표 달성에 도움이 된다. 기업이 조직문화를 이런 방향으로 바꾸는 것은 사원을 위해서라기보다는 그것이 기업의 목표 달성에 유리하기 때문.

이는 비단 기업의 이야기만은 아닐 거다. 요즘의 육아 코칭 프로그램, 가족 관계 개선 프로그램을 보면 커뮤니케이션 방식과 그 가정의 문화를 칭찬과 인정, 상호존중으로 바꾸면서 문제가 해결되는 것을 심심찮게 본다. 이렇듯 지금 우리 사회는 많은 부분에서 소통방식을 점검받고 개선하는 중이다.