"난 S등급을 주고 싶었는데, 위에서 잘랐어."
"예? 맨날 일 잘한다고 하셨잖아요?
"나는 잘 모르겠는데... 위에서 자네보고 뭐라고 하더라고"
"무슨 소리예요? 아시잖아요, 저 일 잘하는 거..."

능력과 업무성과를 숫자로 평가하는 잔인한 계절이 돌아왔다. 대부분 1차 고과자(부서장)가 팀원들을 줄 세워 항목별로 S(5점), A(4점), B(3점), C(1점) 등으로 나누어 주는 방식이다. 그런데 B등급을 받은 김 대리는 결코 수긍하지 못하겠단다.

김 부장은 합리적으로 평가했는데 윗선에서 편견에 치우쳐서 고과를 낮춘 것이라고 둘러댔다. 김 부장 의도와 상관없이 김 대리는 이미 성과에 대한 상사의 평가를 신뢰하려 하지 않았다. 그런데 김 대리의 이 불신은 사소한 데서 비롯된 것이었다.

우리의 뇌는 자신에게 불리한 내용은 절대 쉽게 받아들일 수 없게 설계돼 있다. 평가의 과정이 공정하다고 느껴야만 결과에 수긍할 수 있는 이치다. 바로 '공정성'을 두고 하는 말이다. 하위 고과를 받은 직원의 본능적인 방어심리를 몇 마디 설명으로 설득할 수 있다고 믿는 건 리더의 큰 착각이다. 부서원 입장에서는 '내가 능력이 없어서가 아니라 상사가 제대로 몰라봐서 그렇다'고 생각하는 건 어찌 보면 당연하다.

2011년, 예능프로그램에 '노래' 열풍을 불러온 방송이 있었다. 바로 <나는 가수다>. 이들이 내놓은 콘셉트는 '서바이벌'이었다. 그것도 아마추어를 불러놓고 경쟁을 시켜 1등을 뽑는 게 아니라, 현재 유명 가수들을 무대에 세워 1등부터 꼴등까지 순위를 매긴다는 것. 그래서 꼴찌 가수는 '탈락'의 쓴맛을 보게 한다는 콘셉트였다.

시작은 좋았다. 국민가수 김건모부터 김범수, 박정현 등 실력파 가수들이 대거 출연한다는 소식이 알려지면서 방송 전부터 엄청난 관심을 받았었다. 하지만 기쁨은 오래가지 못했다. 첫 경연이 방송되고 나서 시청자들의 항의가 너무 뜨거워서 온라인 서버가 다운되고 프로그램 중단위기까지 이어졌다. 청중 평가단의 투표 결과 탈락해야 하는 김건모가 제작진의 판단으로 재도전 기회를 얻었다는 사실 때문이었다.

그게 무슨 문제냐고, 방송을 만드는 제작진이 알아서 결정할 일이라고 생각하는 사람도 있었을 것이다. 그러나 수많은 시청자는 '배신감'을 느낄 수밖에 없었다. 특히나 직접 투표에 참여한 청중 평가단은 더했을 테고, 아마도 제작진은 청중 평가단에게 강조를 많이 했을 것이다. "투표 잘하셔야 합니다. 여러분 투표에 의해서 가수 하나가 떨어질 수도 있어요!" 그래서 가슴 졸이면서 투표했는데 방송을 보니 본인들의 기여가 다 헛수고가 된 셈이다. (본문 179~180쪽)

성과평가 이야기를 하다 말고 갑자기 예능 프로그램 사례를 드는 이유는 이 사례가 바로 '공정성' 개념을 아주 쉽게 보여주고 있기 때문이다. 만약 이 당시의 첫 탈락 상황에 놓인 가수가 김건모가 아닌 김범수나 정엽 등 후배였으면 어땠을까? 어쩌면 다들 수고했다고 격려해주고 훈훈하게 마무리되었을지 모른다.

하지만 하필이면 데뷔 20년이 넘은 국민가수 김건모. 가장 섭외하기 힘들었다는 가수가 떨어지니 부랴부랴 내놓은 대책이라고 생각할 수밖에 없다. 결국 공정한 평가란, 평가받는 대상자들이 공정하게 대우를 받는다고 느끼게 하는 것이다. 어쩌면 그것은 평가자의 작은 행동 하나에 의해 좌우될지도 모른다.

지금은 '빅토르 안'이라는 러시아 대표선수가 됐지만, 안현수는 태극기를 가슴에 달고 동계올림픽 쇼트트랙에서 무려 금메달 3개, 동메달 1개를 따냈다. 그런 그가 러시아 국가대표가 되기 위해 대한민국 국적을 포기하는 일이 발생했다.

불합리한 국가대표 선발전에 대한 항의였다.이미 금메달을 따서 병역문제를 해결한 안현수 선수에게 선임 선수가 출전 양보를 강요한 것이었다. 그러나 안 선수는 이를 거부하고 실력으로 맞섰고, 이에 대해 보복을 당했다.

여기서 잠깐. 너무 당연하지만, 사람들이 쉽게 잊는 질문을 하나 해보자.

국가대표 선발의 목적이 과연 무엇인가? 최고의 실력을 갖춘 선수를 선발해 국제경기에서 국위선양을 하는 것이다. 특정 선수에게 연금을 주고 병역을 면제해주려고 있는 제도가 아니다. 이제 다시 조직 이야기로 돌아가 보자.

조직에서 성과평가를 하는 이유는 뭔가? 직원 개개인의 성과에 맞는 합당한 보수를 주고 공로를 인정해주기 위한 절차가 성과평가다. 승진대상자에게 필요한 점수를 몰아주기 위해 평가를 하는 게 아니라는 의미다. 아, 오해하지 말자. 연차가 되면 자동으로 승진을 하도록 하는 호봉제가 무조건 나쁘다는 말은 아니다. 적어도 '성과급제'를 운영하는 조직이라면 '때가 됐으니 승진시키자'라는 인식은 잘못됐다는 의미다. 제도를 이런 식으로 운영하게 되면 우리 회사에도 안현수 선수 같은 사례가 생길 수 있다. (본문 188쪽)

혹시 당신의 리더십에서 일관성 있는 기준은 있는가? 많은 리더가 하는 착각이 있다. 모두에게 통하는 나만의 성과관리 방법이 있다고 믿는 것이다. 그래서 누구는 자신을 스스로 '카리스마형 리더', 또 어떤 이는 '배려형 리더'라며 자랑스럽게 이야기한다. 자기 정체성을 가진 건 좋다. 하지만 이게 모든 사람에게 통할 것이라 기대하는 건 위험하다. 중요한 건 그 리더십의 영향을 받는 구성원이 어떤 사람이냐다.

무엇보다도 리더에게 가장 중요한 요소는 바로 '신뢰'다. 미국의 경영 컨설턴트이자 작가인 짐 콜린스는 "위대함은 환경이 아닌 의식적 선택과 원칙의 문제이다. 한 번의 큰 성공보다 일관성 있는 작은 행동이 위대함을 결정한다"라고 했다. 리더의 행동이 '예측 가능할 때'가 진짜 신뢰받는 리더라는 것이다.

신뢰받는 리더라면 바로 설득하지 않고 납득하게 할 수 있어야 한다. 김 대리로부터 다음과 같이 납득을 유도할 수 있다면, 이것이야말로 성과관리에서 리더가 추구할 수 있는 최고의 관문이다.

'정말 열 받아. 내가 정말 B라고? 그런데 내가 저분 입장이라도 이건 어쩔 수 없을 것 같긴 해...'

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▲  <설득하지 말고 납득하게 하라> 한철환 , 김한솔 지음 | 비즈페이퍼 | 2016년 11월 25일 출간
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'설득'은 상대방이 수용하게 하는 것이다. 리더의 의견을 100% 받아들이게 하는 것이다. 반면에 '납득'은 스스로 이해하고 수용하는 것이다. 받아들이기 힘든 결과지만, 내가 상대방의 입장이라도 어쩔 수 없었으리라는 사실을 깨닫고 받아들이는 것이다.

고작 수십 년 만에 사회구조가 바뀌고, 기술이 혁신적으로 진화했다. 우리가 인식하지 못하는 사이에 세상은 급격하게 바뀌었다. 그렇다면 리더십은 과연 얼마만큼 바뀌었을까? 성과관리분야의 전문가인 한철환 휴먼솔루션그룹 연구소장의 <설득하지 말고 납득하게 하라>는 성과관리 과정에서 피드백이나 평가 시 불완전한 뇌로 인한 선입견과 편향을 경계해야 한다고 경고한다.

그러면서도 이 책은 복잡하고 어려운 이론이 아니라 호기심을 유발하는 소재들을 담고 있다. 직원들의 투표로 대표를 선출하는 국내기업 여행박사, 포커게임의 규칙과 종합병원에서 담당 의사를 선택하는 일, 부부 간 갈등이나 자녀를 양육하면서 겪게 되는 문제 등 일상적인 소재로 성과관리를 흥미로 유발한다.

칭찬해야 하는 경우와 질책을 해야 하는 경우에도 상황에 따라 더 효과적인 화법을 써야 한다. 또한, 이미 피드백을 여러 번 했는데도 행동이 수정되지 않은 직원이나, 업무 이외의 영역에서 갈등을 겪고 있는 직원이 있다면 문제의 원인에 대한 근본적인 분석이 필요하다.

직설적인 나 대화법을 사용할 시점이다. 하지만 직설적 표현이라고 해도 반드시 나 대화법의 3단계를 지켜야 한다. 지각을 자주 하는 직원에게 피드백해야 하는 상황을 생각해보자.

-1단계(사실 언급), "내가 지각 관련해서 이미 두 번이나 이야기를 하지 않았나. 그런데 아직 고쳐지지 않았군."
-2단계(감정표현), "이럴 때 나는 무시당한다는 느낌이 들고, 모욕감까지 들어."
-3단계(이유설명), "내가 이 말을 하는 이유는 혹시 이직이나 다른 계획이라도 있는지 알고 싶어서야. 솔직히 말해봐."

이러한 직설적인 화법은 상대에게 심각한 분위기를 느끼고 경각심을 갖도록 할 수 있다. 본인은 사소하다고 생각한 '지각' 문제가 '퇴사'까지도 연관될 수 있다는 강한 경고의 메시지를 전해주기 때문이다. 두 번 이상 온건하게 지적을 했는데도 안 고쳐졌을 때 사용하는 강하고 직설적인 표현은 '몇 번이나 좋게 이야기하셨는데… 나 같아도 화가 나겠네'하고 공감을 일으킬 수 있다. (본문 132쪽)

이 시대의 리더는 더는 갑이 아니다. 이제는 성과관리에 대한 '달라진' 인식을 갖고 있어야 한다. 그런데 많은 리더는 성과관리의 중요성은 잘 알지만, 어떻게 시작해야 할지 막막해한다. 하지만 또 그리 어려운 일도 아니다. 이 시대의 구성원들에게 맞는 방식으로 바꾸면 되는 것이다. 혼자서 일할 수 없고 구성원들을 통해서 성과를 내야 하기 때문이다.

조직의 생산성을 극대화하는 비결은 단 하나다. 정답은 '공정한' 리더와 '납득'하는 구성원 간의 소통에 있다. 서로 신뢰하고 협력하는 상하관계라면, 성과에서도 반드시 시너지가 나타난다. 당신은 어떤 리더인가?

"현명한 지도자는 일이 잘 되었을 때 자신의 공을 드러내지 않아서 구성원이 '우리가 스스로 그것을 해냈다'라고 생각하게 만든다." - 노자 도덕경 17장